电影《国王的演讲》，讲述的是英国国王乔治六世在二战前发表鼓舞全国的一场演讲的真实故事。这是一部关于“懦弱与勇气、缺陷与伟大”的成长史诗。今天借用，叫《老徐的演讲》宏泰配资，既是亲切，亦是有感于当下的光伏，的确也已经到了必须大声疾呼的时刻。我们，究竟应该如何认识我们自己？
每一轮周期里，总有人冲到前排，又在下一轮洗牌中悄然退场。留给我们的其实只有一个问题：什么样的企业，才能够穿越周期？
追根究底，光伏的本质上仍然是制造业。制造业的本质，不只是投资规模和设备堆砌，也不仅是效率、成本、良率这些指标的叠加，最底层的其实是看不见也摸不到的企业文化。
任正非说，“思想权和文化权是最大的管理权“。所以，在中国企业里，华为的文化最为强大。
厂房可以复制，产线可以复制，人才可以招募，甚至工艺路线都可能被复刻，唯有一家企业的文化，无影无形，却威力巨大。它决定了一家企业怎么看待产品，怎么看待员工和合作伙伴，又怎么看待短期利益与长期价值。
高景太阳能董事长徐志群今天下午在公司五周年大会上发表了一场主题为《流水不争先》的TED演讲，赶碳号认为很值得我们光伏人学习。
01从集装箱起步
同事们这几年一直忽悠我，让我去做“个人 IP”。他们说，很多创始人都在做，而且做得挺成功。我每次都拒绝——一来脸皮薄，二来总觉得“高景”的牌子比“老徐”重要。
要讲高景的故事，我必须从五年前、准确地说，是五年前的前两天讲起——12 月8日。那天，我在北方一个城市出差，接到电话，说后天要我去珠海参加一个企业家峰会，在台上签约，这意味着，高景这个创业项目要正式对外发布了。
那天晚上，我一个人从酒店走出去，在冷风里绕着街道慢慢地走。北方的冬天很硬，风吹在脸上像刀刮一样，可我心里像点起了一团火。那一刻，我真切地体会到什么叫“老年得子”。我不知道真正的老年得子是什么感受，但我愿意用这个词来形容当时的心情——既激动，又有点不敢相信。
第二天晚上，我一个人飞到珠海。说好听叫“单枪匹马”，说直白点就是一个光杆司令。飞机落地后，我打开手机收到一条短信：第二天的议程临时增加一场记者会，要我上台讲高景的项目、回答提问。那天到酒店已经晚上十一点多，我一边手忙脚乱地熨西装，一边在脑子里一遍遍预演记者可能会问什么、我该怎么答。床头灯一直开着，整晚都是半梦半醒。
第二天站在记者面前，我反而特别平静、特别笃定。我当着媒体的面宣布：高景要建设 50GW 单晶拉棒、切片项目，第二年上半年就要投产。要知道，2020 年全国光伏累计装机才 254GW。我们一个刚成立的公司，只有十来个人、一条生产线都没有，资产薄得像一张纸，却对着媒体说要干 50GW，我现在回想起来，也难怪当时很多人觉得我们是在吹牛。
实际上，那会儿我们除了政府帮忙租的一间临时办公室，就只剩下自己掏钱租的几个集装箱。吃饭在集装箱里，办公在集装箱里，连面试也在集装箱里。集装箱很简陋，冬天风一吹，铁皮咣咣响，夏天太阳一晒，屋里像蒸笼。所以我随身带着一床小棉被——白天铺在硬板凳上，晚上披在身上打个盹。这床“小毯子”，陪了我差不多两年。
有一次，一位前辈专程来看我们。我本来还有点不好意思，把人往集装箱里带。但他站在门口愣了一下，走进去转了一圈，神情突然变得很认真，对我说：“我看到了你们的‘集装箱精神’。”这一句话让我记到了今天。
后来我频频想到中国女排当年在竹棚里训练，那片竹棚成了“女排精神”的起点；也想到有家车企，从小厂房起步，“小厂房精神”成了它敢闯、敢拼的底色。走着走着，我发现：在通往伟大的路上，起点往往都不体面，都是从陋室、荒滩、棚屋、集装箱开始的。真正重要的是，你在这样一个起点上，敢不敢聚焦目标，肯不肯长期、艰苦地往前拱。
靠着这股“集装箱精神”，我们从十来个人的“游击队”，一点点变成有四个基地、六千多人的“正规军”；“高景速度”被写进了政府工作报告，“黑马”“独角兽”这样的词也贴到了我们身上。
我们当然感恩，但也非常清醒：光伏行业这二十多年，已经经历了四起四落。对高景来说，不过是第一个完整周期，我们太需要时间去积累和沉淀，任何时候都必须戒骄戒躁。
老子说，“流水不争先，争的是滔滔不绝”。我常常在想，水凭什么可以滔滔不绝？后来我慢慢悟到，也许是因为水有自己的精神、品格和智慧——静水流深、柔中带刚、上善若水。今天，我就想借着“水”这个意象，和大家聊聊高景这五年，是怎么在生存和发展上做选择、守底线的。
02第21套解决方案宏泰配资
先从产品方向说起。
我们给这部分取了个名字，叫“静水流深”。我很喜欢三峡水库的一个画面：表面看去风平浪静，但当闸门打开，一个泄洪孔一分钟能喷出 几十万立方米的水，水浪最高能打到 50 米。这种力量，不是浪花堆出来的，而是靠“深度”蓄出来的。
成立高景的时候，行业主流还是 P 型，但我们对外就说，要做 N 型大尺寸单晶。原因很简单，我是学物理出身，直觉总是先问一句：从物理规律看，哪一条路更通畅？
在电池里，电子就像水，它的迁移率高；空穴更像“稠一点的东西”，你可以理解成酸奶。水流一定比酸奶快。N 型载流子主要是电子，理论上效率空间更大，光衰更小，这是它的先天优势。但也正因为难度大、工艺复杂，过去二十年，大家都选择了比较好做的 P 型。
我们那时只有十来个人，却做了一个看上去不太“识趣”的决定：先不管难不难，先站在物理规律这一边。于是，高景从一开始就押注 N 型。两年之后，当整个行业开始大规模转向 N 型，我们已经提前把很多坑踩了一遍，得到了宝贵的两年窗口。今天回头看，这两年，是我们能在 N 型上站稳脚跟的根基。
但选了 N 型，也意味着要翻一座“氧含量”的大山。对人、对动物、对植物来说，氧是生命之源；可在硅片里，氧却是毒素。哪怕是一百万个硅原子里混进十几个氧原子，都足以拉低电池的性能。
为了解决这个问题，我们搭项目、建团队，做了无数次实验，一次又一次失败。说实话，有些夜里是有挫败感的。
有一次，我们在做技术研讨，突然有人提起“5% 和 30% 的故事”。那是松下幸之助的一个经典案例：他路过会议室，听到团队在讨论，怎么把成本再降 5%。他没进门，只是在门口留了一句：“你们为什么不考虑降 30% 呢？”这句话对那家企业的启发是巨大的——原来有时候问题不在于算不算得清那 5%，而是在于敢不敢重新定义目标。
这故事也点醒了我们。我们问自己：既然十几的氧含量是问题，为什么不直接把目标设成“降到个位数”？于是，我们从头梳理工艺链路，把每一个可能影响氧含量的环节都拆开来看，一共提了 21 套方案。前面 20 套用掉了我们大概两年的时间，全是弯路。到了第 21 套，思路突然打开，前面积累的试错都变成了铺垫，那一刻的感觉，就像走到“柳暗花明又一村”。
做技术，有时候可以小步快跑，有时候必须大步流星。如果一条路反复证明走不通，就要有勇气整个换方向。我们就是这样，学会了在一点上把力量压到极致。
BC 电池是我们翻越的另一座山。大家都知道 BC 有三个明显优势：效率高、遮挡损失小、正面无栅线，美学价值很高。但它难也难在这里——所有电极都在背面，电池片天生就会翘曲、弯曲。我们在做组件时，还要在背面不断叠加：印刷电极、绝缘胶、焊带、锡膏……一层一层堆上去，翘曲问题就会愈演愈烈。
我在内部分享时，经常拿向日葵打比方。向日葵为什么总是追着太阳转？因为茎里的生长素在背光面浓度更高，长得更快，于是花盘就向着光的一侧慢慢偏过去。BC 电池的翘曲，本质上也是各种“应力不均”的综合结果。
为了解决翘曲问题，我们“砌了三道墙”：第一道墙是把所有外部经验、理论成果统统收集进来，当成“营养液”；第二道墙是对比分析，找出自己和行业头部玩家之间每一处细微差异；第三道墙是设备升级，该换的换，该重构的重构。
在这过程中，我们给管理干部布置了一个学习任务，名字挺江湖——“吸星大法”。金庸说，真正高明的“吸星大法”，不是简单地把别人的功力吸过来，而是在不破坏原有武功根基的前提下，让各种内力相互促进、叠加。我们就是用这种心态去学习同行、尤其是爱旭的经验。
在这里，我必须真诚地感谢爱旭。无论是在 N 型理论、BC 设计，还是在设备、工艺、场景、环境等细节上，他们都给了我们很多实打实的帮助。可以说，在攻克 N 型降氧和 BC 翘曲这两座大山时，我们和爱旭一起，把“吸星大法”练成了“合力大法”。
这几年下来，我越来越坚信，当我们把所有心力都集中在箭头的那个尖上时，这支箭一定能穿透过去；当我们把所有力量都压在一滴水上时，这滴水就真的可以穿石。
03行情最好时，坚持最“傻”的品质
第三部分宏泰配资，我想谈品质。
我们有一句内部常挂在嘴边的话：源清则流清。做品质，就像治水，关键是在源头。对高景来说，这个“源头”只有一个——以客户为中心，为客户创造长期价值。
今年出差去潮汕，我终于明白为什么潮汕牛肉能这么有名。他们把一头牛拆得非常细，哪一块适合火锅，哪一块适合烤，哪一块适合汆汤，都分得清清楚楚。同样一头牛，因为极致的分类，价值被完全放大。
我们做硅片，其实也是一样的逻辑。行业有过一段时间，大家不太在意这种“精细活”，分级做得粗，东西照样卖得掉。尤其是 2023、2024 那段时间，N 型硅片一片难求，客户有时候会主动跟你说：“别分那么细了，你只要是 N 型片，能按时发货就行。”
那时候摆在我们面前有两条路：一条是顺着行情走，放宽分级标准，效率更高、利润也更好看；另一条是继续“傻乎乎”地坚持严格分类，哪怕客户不强求。
我当时的判断是，行情越好，越考验初心。行情不好的时候，客户会逼着你管品质，你自然会紧张起来；行情好的时候，客户可能反而会放松甚至纵容你，如果这个时候你自己也跟着放松，品质的水位就会整体下去。
我们选择了后者。事后统计，有一个月，因为坚持严格分级，多报废了一批硅片，加上减价让利，单月的损失接近一千万。但我们一点都不后悔。因为一旦模糊品质的界限，其实是在模糊我们对自己的要求，也是模糊公司存在的意义。
真正做到“以客户为中心”并不容易。
有一次，我们接到一家电池厂的投诉，对方很直接：如果你们不改善，我们就不再买高景的硅片了。坦率讲，从我们自己的测试数据看，那一批硅片是完全达标的，甚至比有些同行的内部标准还严。
回来的路上，陪同的干部觉得挺委屈：既然我们满足标准、也按合同做了筛选，客户为什么还要投诉？
我在车上问他们：什么叫以客户为中心，什么叫以自我为中心？举个简单例子，如果明天有一批关键材料，供应商打电话来说“这两天暴雨，送不过来”，我们就顺势延迟发货，这种处理，是围着自己转，还是围着客户转？如果供应商冒雨送到了仓库，但包装被雨水打湿，我们心里明知道这可能带来风险，却选择“勉强用”，这算谁为中心？
沉默了一会儿，他们明白了。以客户为中心，不是拿一份合格证站在那儿说“我没错”，而是要主动、彻底地理解客户真正的需求，然后尽最大努力去满足。标准和规格，是底线，不是终点。
这几年，我越来越相信一句话：只要你在品质这条河道里，默默深挖一公里，口碑虽然无声，却能传得很远。
今年在施耐德展会上，有两个印度客户坚持要见我。见面之后我才知道，他们的新电池产线还没有正式点火，但已经提前通过朋友了解高景。他们说，现在高景是他们最大的硅片供应商，他们希望后面开新线时，第一批上机的硅片，还能用高景的。理由很朴素：这样调试更顺利，干扰更少。
那一刻，我非常感动，也很自豪。这不是靠广告投出来的，而是靠一片片硅片累出来的信任。我更加确信，口碑无价。
04和合，方能共赢
最后一部分，我想讲“和合共赢”。
高景有一句核心价值观，叫“共创、简明、至臻、其正、成就你我”。听上去有点拗口，但落到日常，就是一句话：别让别人替你扛风险。
前几年行情从繁荣突然转为萧条的时候，价格一泻千里。那段时间，有客户打电话过来，说如果我们一次性调价太猛，他们真的接不住，只能停线。接到这样的电话，我们内心压力极大：自己的亏损怎么办？财务上也有很大的压力。
那几天，我们内部反复讨论，一直讨论到深夜。最后还是决定，自己多消化一部分，不把所有压力都转嫁给下游。
几个月后，其中一位客户主动打电话给我，说如果哪天高景遇到什么困难，让我直接给他打电话，他会尽最大努力帮忙。那一刻，我很清楚地感受到：为客户创造价值，本身就是最大的价值回报。
我们也一直记得“滴水之恩涌泉相报”。高景刚成立的时候，资金非常紧张，尤其是硅料、金刚线、石墨这些关键物资，全行业都很紧。即便那样，有一批供应商仍然愿意在信用期上给我们最大支持，甚至提前备货。今天我们 80% 以上的主要供应商，仍然是那一年跟着我们一起扛过来的伙伴。后面业务做大，我们也尽量把主要订单留给他们。
我常跟团队说，高景如果要跟任何一个合作伙伴握手，那就先自己伸出手来。银行也是一样。现在跟我们合作的几家主要银行，其中有的在我们还只有一份 PPT 的时候，就愿意坐下来听我们讲未来，愿意在项目刚投产、财务报表还不好看的时候给我们授信。对这些“及时雨”，我们一直心存感激，也用稳定的合作回报他们的信任。
说到员工，我印象最深的是去年发“第 13 薪”的那次争论。那一年行业普遍亏损，公司账面也不好看，内部在要不要发 13 薪这件事上，吵得挺激烈。有人觉得，应该保守一点；有人坚持，不能在最困难的时候“掉队”。
最后，我们还是咬牙决定发。
不久之后，有一天下早班，我在宜宾工厂食堂找个角落坐下吃饭。一个年轻员工端着餐盘，小心翼翼地走到我旁边坐下来，问我：“您是徐总吗？”我以为他要提意见，还挺紧张。他说：“我就是想当面谢谢您，也谢谢高总。”
他跟我讲，他之前在外地打工十几年，一家人长期两地分居，孩子从小到大，他都陪得很少。两年前来到高景之后，工作地点离家近了，收入虽然谈不上多高，但稳定，关键是每天晚上能回家，能陪孩子写作业、跟父母吃顿热饭。那天他说这些话的时候，周围不少人都在看着我们，我反而有点不好意思——怕大家以为这是安排好的“托”。其实那一刻，我内心特别柔软，突然觉得，这份事业不仅是“能赚钱的事业”，更是“值得干一辈子的事业”。
对股东也是一样。第二轮融资的时候，我们收到了接近 300 亿元的投资意向。最后真正引入的，只是其中很小一部分。我们给自己定了一条“世界生存理念”——这名字听上去有点夸张，但意思很简单：斤斤计较、精打细算、精耕细作、精益求精。要把每一分钟、每一分钱都花在刀刃上，对得起每一个相信高景、把钱投进来的股东。
作为一家从阳光中汲取能量的企业，我们也希望能“反哺”这个星球。高景已经签署了全球可再生能源倡议，郑重承诺，到 2030年所有运营基地实现 100% 可再生电力。对我们来说，这不是一句口号，而是希望通过一条条绿色电力合同、一台台光伏组件，把“减碳”落实到每天的生产现场。
说到这里，回望这五年，我确实有一点“忆往昔峥嵘岁月稠”的感觉，也有“到中流击水”的豪迈。但我更清醒地看到，前面的竞争会比过去任何时候都激烈。哈拉瑞讲过一个概念：在数字时代，1% 的头部掌握了 99% 的资源。这种“99% 与 1%”的极端分化，在很多工业行业里已经不是危言耸听，而是现实。看看手机行业，起初是“千机大战”，如今真正笑到最后的，就那几家。
光伏也一样：起初千帆竞发，随后百舸争流，再后来，大浪淘沙，很多企业只剩下“孤帆远影”。能真正“风正一帆悬”的，注定只是少数。
所以，高景未来的终极战略其实非常简单、非常朴素、也非常坚定——活下去，而且要高质量、有价值、有尊严地活下去。只要活着，我们就有机会去实现那个清晰的目标：在这条“与光共舞”的赛道上，经得住周期，经得起时间。
如果用“风花雪月”来形容，我理解的高景，是要有勇气在风中翱翔，在花中盛放，在雪中沉淀，在月下深思。让“风花雪月”不只是浪漫的四个字，而是有风、有花、有雪、有月的完整人生。
罗大佑在《光阴的故事》里写过一句歌词：“在风花雪月的诗句里，我在年年成长。”这句话，我非常喜欢。也许可以稍微改一改——在风花雪月的诗句里，我和高景在年年成长；在年年成长的路上，有这么多伙伴、客户、股东和城市，不离不弃地陪着我们，真好。
未来，让我们一起继续年年成长，一起看看，这条流水，能不能一直滔滔不绝地流下去。谢谢大家。
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